7年再增长2000亿,海尔凭什么达成这一目标?

2017年1月16日18:00:38 评论 15,972 3653字阅读12分10秒

千亿已经成为中国家电产业的新竞争门槛,不过对于一些已经跨过这道门槛的企业来说,并非一路坦途,一帆风顺:有的企业在跨入千亿大门之后,很快就触碰天花板急转直下跌破千亿;有的企业在跻身千亿阵营之后就陷入缓慢的缓涨期,迟迟未能找到新一轮引爆的风口。

日前作为中国家电产业第一家营收突破千亿元、唯一一家营收突破2000亿元领军者海尔,再度吹响新一轮发展的冲锋号:要在未来7年再度增长2000亿元,届时营收规模将突破4000亿元。要知道从0到2000亿海尔整整用了32年时间,又凭什么在短短7年内面对外部经济动荡不安和内部商业路漫漫的背景下,实现大干快上?

按照海尔的目标,7年增长2000亿元,这意味着企业年营收及利润的复合增长率为10%以上,两者均比前32年翻一番。对于很多长期关注家电产业,甚至洞察家电产业的人士看来,海尔这一增长目标无疑是一种超越行业发展周期的加速度。但是,前面所要面临的挑战和压力也将是空间巨头,让外界最大的担忧和质疑则在于:家电行业还能承载一家企业高达2000亿的增长吗?除此之外海尔的增长动力和空间又到底在哪里?

对此海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏的观点是,2017年是"人单合一"模式生根、开花、结果的元年。生根即是增强"人单合一"的可操作性,使其适用于不同国家、不同文化;开花意为引爆,通过社群经济平台上的物联网引爆,并让"人单合一"在不同国家有因地制宜的体系;而结果就是持续引爆,这就要求企业以诚信生态为核心竞争力,实现引爆引领再引爆的过程。

其实早在2005年海尔就启动面向互联网时代的企业转型,并提出"人单合一"创新模式。虽然在这一创新模式的实施过程中,海尔不断试错,也面临来自外部的一系列质疑等挑战,与一些未实施转型的同行相比,企业经营业绩的增长速度也受到一定影响。

但是这并未动摇海尔的转型之路,反而让海尔打破传统家电产业的发展边界和思维局限,加快推动并实施面向互联网时代下的物联网生态布局,构建了非家电业务之外的增长体系和动力。

透过海尔"人单合一"生根、开花、结果的元年新战略,未来在7年增长2000亿的最大动力概括起来就是"八个字":人人创客,引爆引领。即充分赋予每一个有能力的创造者,在海尔平台上自主创业的能力和条件,从而形成人人创客的发展新驱动;同时海尔各大产业均要实现从0到1的行业引爆之后,牢牢抓住用户需求从而构建物联网时代下的生态圈,从而实现在行业的持续引领。

具体来看,海尔已经从战略上为未来的增长构建新通道,即"人单合一"下的全球化引爆,不只是在中国,还要从全球快速推动生根、开花,真正打破过去百余年来企业与用户之间的边界,让消费者参与企业的发展转型和创新迭代之中,推动并倒逼整个企业的发展增长,真正构建全球化与本土化经营的新平台;其次,海尔还在策略上率先把握"后电商时代"的商业竞争主动权,即以社群经济平台上的物联网风口,以诚信生态为DNA,实现在物联网相关领域的引爆。即不再只是聚焦于家电业务,而是以诚信DNA打通物联网平台下的新增长体系,实现从产业向生态的增长力构建。

海尔集团总裁周云杰进一步指出,海尔各大业务分别从不同纬度承接集团物联网模式引领。其中,白电转型平台承接智慧家庭生态平台物联网模式引领,投资孵化平台承接场景商务平台的物联网模式引领。金融控股平台承接产业金融平台在互联网金融引领。地产产业平台承接智慧社区生活服务物联网模式引领,文化产业平台承接互联网时代内容加社群,加价值交互模式引领。

至此海尔白电、投资、金控到地产和文化五大平台的全新驱动体系浮出水面,而海尔之所以敢于为自身定下"大干快上"的发展目标,其核心原因在于以诚信为基础的差异化路径探索与引爆。首先,在道路上海尔不是弯道超车,而是换道超车,实现在经营战略上的引爆;其次,在手段上海尔不是简单的多元化无边界扩张,而是在互联网经济体系下,以物联网引爆、平台化、社群经济、三自循环体系、边际收益递增等模式取代传统模式,谋求套圈引领。

平台驱动、体系制胜,正在成为海尔新一轮发展的最大动力。背后的支撑,正是来自于新旧时代更迭赋予企业新的使命与担当:一方面,物联网时代的到来,加速用户与企业间的融合速度,零距离化的交互让市场属性全面倒向用户一边,用户成为企业发展的最大助推器;另一方面,则是随着互联网与实体产业的融合步入发展新阶段,线上线下从竞争走向竞合,一个全新的社群经济生态圈正在浮出水面,唯有坚持"诚信生态,共享平台"才能真正处在时代引领的前沿。

海尔无疑站到新一轮物联网引爆的时代浪尖,更成为社群经济的最大风口。以打造开放的社群经济生态平台为目标的海尔顺逛平台,并联起电热水器用户小微、顺逛平台、互联工厂、微店主的"顺逛模式"。在顺逛模式下,所有的产品从创意阶段就开始了价值交互,并通过用户、小微、互联工厂等众多攸关方实现迭代升级,最终实现"产消合一"个性化定制模式。

早在两年前整建制离开海尔的家居平台,自断后路独自创业,抓住智能家居市场机会,开创吸引一流资源,从无到有整合资源,零资金建立五百亩的有住产业园,以共创共赢为核心吸聚一流资源共同创业。2016年家居平台市场估值从两年前9亿增长24亿,工业产值达到五百亿。

2016年在全国互联网金融平台强监管的背景,四千多家同业公司跑路关停,但海融易逆势上扬实现220亿销售额,服务220多万的用户,荣登山东互联网金融的榜首,市场估值20多亿。海融易小微通过内部并联小微演进平台,平台加赛道模式不断开放链接资源。

雷神小微通过资本和人力开放机制,通过游戏玩家,换边资源共创共赢,实现硬件引领到生态引爆,形成第二曲线。生态收入从2016年一季度的130万元到2016年四季度单月过千万元,每六个月融资一轮,目前雷神进入C+轮。成为海尔创客平台孵化距离IPO最近的创新项目。

同样作为传统家电领域的厨卫平台,依据用户需求将小微拆细,从八个小微拆成十五个小小微,同一目标下全流程各节点并联对赌,同时每个小微主后面有三个后备,驱动平台上小微加速发展。2016年厨卫平台实现收入5倍速增长,平台上小微实现10倍速增长有三个。

张瑞敏坦言,"转型让我们面临很多质疑,一个比较集中的,就是人单合一转型过程当中没有出现高速增长。有人说,一些企业不搞转型业绩也不错,你们并不怎么样。实际上这却有本质的不同,海尔从来不做一台出口品牌代工,我们在国内不搞压货、不搞价格战。转型在短期可能对业绩有一些影响,但长期来看这恰恰是转型必须付出的代价。"

截止到2016年底,在海尔创业平台已经聚集3600家创业孵化资源,1333家风险投资机构,创投基金规模达到120多亿。仅海尔内部已经进行融资小微有35个,其中有16个小微估值过亿。估值超过20亿有家居平台24亿,海融易20亿两家,而发展速度最快雷神已经进入T+轮,有住网乐家和水站项目估值达到5亿以上。12个小微进入天使轮,20小微进入A或B轮。

从2005年至今,海尔"人单合一双赢"模式已经走过12年。十二年视为一轮,这并非终结而是新的起点。从无到有、从0到1,其在海尔内部不断演化,并逐步探索出"企业平台化、员工创客化、用户个性化"的颠覆模式,成功掀起全球化引爆的新一轮风口。

世界权威市场调查机构欧睿国际最新发布的2016年全球大型家用电器调查数据显示:海尔家电自2009年以来第八次蝉联全球第一。其中冰箱,洗衣机,酒柜冷柜以大幅度领先第二名继续蝉联第一。最值得的一提,在全球冰箱市场上,海尔的市场份额比排名2和第3的企业总量还要多。

这一成绩背后,显然不是简单的规模化驱动,正是基于"人单合一"模式下实现的持续引爆和引领,从而巩固并夯实海尔在冰箱等世界家电产业的领先地位。就在刚刚过去的2016年,卡萨帝品牌在中国市场一万元以上价格段份额达到22.3%,同比提升16%;斐雪派克(FPA)在新西兰市场份额达到35.3%,提升3.7个百分点。通用家电(GEA)在美国市场高端产品份额第二季度12.5%提升到13%,保持稳固提升态势。

近年来,正是通过驱动机制、开放机制,以及战略新机会的持续布局。让海尔在转型过程中成为行业的标杆和主角,2016年随着海尔并购GE家电业务以后,在全球已经拥有十多个主流品牌,包括海尔、卡萨帝、GEA、FPA等,每一个品牌都有自己的市场定位。满足不同用户需求,同时各个品牌之间相互独立又相互呼应。

正如张瑞敏所说的,"接下来,我们怎样坚持人单合一?关键对它有三个自信:时代领先性的自信;创客所有制的自信;以及国际化的自信。"其中,在国际化方面,"人单合一"始终彰显着人的价值,适用于全球的每一个国家。因为海尔"人单合一"国际化即是用"人是目的"的价值观取代强势兼并,这也正是交融交互、共享共赢的体现。

如今,海尔平台上只有三种人,即平台主、小微主、创客。所有员工都在海尔开放的生态圈内持续着自创业、自组织、自驱动的演进模式。可以预见,这不只是会给海尔,还将给中国,以及全球企业开启一条发展的新轨道!

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